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尋找寒冬中的亮色
轉貸2胎不論國企民企，做企業就是做企業，應關心政策、遠離政治，不要在做企業的同時，摻入太多非市場化和商業化的雜念。那些寒冬中的“亮色”，無非是做企業時回歸瞭企業本質——企業最核心的指標是健康，而不是規模。就在寫這篇文字的時候，從山東老牌煤炭企業兗礦集團傳來報道：裁掉臨時性用工1200人，高管降薪50%。節氣上固然夏日臨近，卻依然難禁寒意。事實上，去年以來，多個重化產業形勢急轉直下，各種令人揪心的消息層出不窮：鋼鐵全行業虧損，電解鋁全軍覆沒，光伏全行業淪陷，煤化工產能嚴重過剩，煤價跌跌不休……裁員、減薪、關停、轉型、戰危機等關鍵詞在各種媒體上隨處可見，可謂一片哀鴻。寒冬而非寒流，這一點毋庸置疑。然而，在悲觀的同時，我們仍看到，13億人的國度，世界第二大經濟體，盡管寒冬襲來，上述行業各種產品的產量和消費量仍然是天文數字。以2012年為例，發電量5萬億度、鋼鐵7億噸、原煤37億噸、電解鋁200萬噸，這些數字中的任何一個都是全球第一。數字的背後，是一傢傢企業的一條條生產線。手指頭有長有短，人的個頭兒有高有低，企業隻要在生產，情況就有好有差，效益就有賺有虧。我們要做的，是尋找寒冬中的一抹亮色，解構分析這些亮色形成的背後，發生瞭怎樣的故事，存在著什麼樣的邏輯。本刊此次采訪報道瞭兗礦、晉煤、淮南礦業、心連心、寶鋼等5傢企業，其中3傢煤炭企業、1傢化工企業、1傢鋼鐵企業，所處的都是去年以來陷入困境的行業。這幾傢企業的財務數據較之於2011年有所下降，但和同行業的其他企業相比，它們的表現仍然可稱得上是寒冬中的亮色。為什麼是它們？它們是怎麼做到的？“幸福的企業都是相似的，不幸的企業各有各的不幸”。從它們身上，至少可以看到以下幾個共同點：清晰的產業佈局思路產業佈局，關鍵在一個“佈”字。這個字，至少有三層含義：一是積極主動，也就是說，所形成的產業格局是自己主動選擇、主動進入的結果，而不是被動接受的結果。二是思路清晰，即進入什麼、不進入什麼，有一個明確的思路，在有所為有所不為的背後，是清清楚楚的標準，杜絕隨意性、投機性。三是執行堅決，一旦決定瞭產業佈局的方向和標準，就堅決推進。以淮南礦業為例，現在之所以形成瞭煤電一體化的產業格局，是從2002年以來10餘年努力的結果。當時的煤炭行業剛有起色，隨後當大部分煤炭企業向煤制甲醇、醋酸等領域延伸時，淮南礦業卻主動選擇瞭火電作為主要產業進軍方向，能自建就自建，不能自建就控股，不能控股就參股，在大原則不變的前提下，賦予足夠的靈活性，堅持不懈執行至今。得益於上網電價隻升不降的價格剛性，非常好地實現瞭煤炭和電力兩個產業之間的對沖。有管理專傢認為，任何企業的產業佈局，都應體現戰略性。首先，對於要進入哪些產業，企業應該有自己的判斷標準，不能盲目跟風；其次，企業對產業佈局應該有規劃和研究，應該積極主動研究進入的機會和策略，而不是碰到什麼機會就進入什麼產業。否則，企業的產業佈局將非常繁雜，但可賺錢的卻沒有幾個。“依靠這樣的產業佈局，怎麼可能應對突如其來的危機？怎麼可能度過不知多久的經濟寒冬？”居安思危的憂患意識建業集團的胡葆森曾經感慨，想把企業做長久，得向農民學習存糧的智慧。中國從2002年到2012年的十年高速增長，帶來瞭市場、財富、資源的巨大膨脹，也使很多人和企業忘記瞭字典中“經濟危機”這個詞。但規律終究是規律，在市場經濟條件下，沒有哪種體制能夠躲開“繁榮—蕭條”的周期運動。因此，寒冬來臨再找棉襖，悔之晚矣。寒冬中的亮色企業，是把功夫花在瞭平時。瀏覽中國神華(601088,股吧)（SH：601088）年報，可以發現一個很大的特點，即現金流非常充沛。2009年、2010年、2011年、2012年年末的貨幣資金數量分別為660億元、733億元、690億元、617億元，貨幣資金在總資產中的比例始終保持在13%~20%之間。對此，神華管理研究院一名研究人員說：“神華一個最寶貴的經驗就是，不論什麼時候，賬上永遠趴著足夠的現金，而不隨便、胡亂投資”。這種做法，在形勢好的時候被人誤解為保守，但形勢不好的時候才體現出瞭其價值和意義。兗礦集團在澳洲的並購和上市，目前已經成為一個經典案例，在當地銀行借款收購當地企業，並在當地上市再融資，用於在當地再並購。也就是說，不從總部拿錢，而在海外“空手套白狼”，不僅拿到瞭資源，而且獲取瞭穩定的利潤。目前，兗礦還準備把澳洲煤炭資源並購的資源復制到加拿大的鉀礦收購上，最終實現上海、香港、紐約、澳洲和加拿大五地上市。目前，兗礦海外資產成為其抵抗此次國內煤炭行業危機的重要手段，事後看來，其當年的資本運作順風順水。但正如兗礦戰略研究院院長牛克洪所說，在進入澳洲之前，在國內煤炭市場正如日中天的時候，兗礦為瞭避免未來市場的下滑，就拉起來瞭一支戰略研究隊伍，花瞭好幾年時間，研究澳洲當地的法律、政策、資源情況、基礎設施狀況等各種背景資料，後來，當遇到一系列並購機會時，才能迅速決策，果斷出擊。因此，有企業管理專傢認為，企業在效益較好時，不能花錢如流水，不能到處“撒胡椒面”，形成大量無效投資。否則，不僅浪費瞭寶貴的現金，而且在效益下滑時也會失去現金的保護。而如果沒瞭錢，騰挪空間就有限，各種動作也會捉襟見肘。憂患意識並不是一句空話，而是實實在在的行動。較為靈活的體制機制先看兩個例子。寶鋼在做強鋼鐵主業的同時，定下瞭圍繞鋼鐵佈局其他產業的戰略，包括資源開發業、鋼材延伸加工業、技術服務業、金融業等。但具體到進入的方式時，卻靈活多樣，從港口到煤礦、鐵礦，從高鐵到外地的鋼鐵項目，有參股，有控股；有的是為瞭獲取分紅，有的是為瞭維護客戶關系，有的是為瞭保證鐵礦石來源。以至於當我們查看多傢上市公司的股東名單時，經常見到寶鋼的身影，其觸角分佈之廣，令人側目。兗礦在看到旗下的煤化工連年虧損時，祭出百試不爽的承包制，而且競聘承包，誰出價高誰獲得承包權。不僅虧損單位這麼做，盈利單位隻要在現有目標的基礎上，能夠實現更大增盈，也搞競聘，誰有本事，就讓誰上去，授予競聘後的經營管理者充分的選人、用人權力。一個是資本運作上的靈活多樣，一個是承包經營的果斷推出，在此輪危機中都給這些巨無霸們帶來不小的收益。回歸企業本質說實話，上面的三點聽起來通俗得很，道理易懂，真正做起來卻不容易。有關業內人士認為，關鍵在於企業對人、財、物的管控理念，在於其是否把企業當成純粹的企業，按照商業原則做企業。有人說，重化產業中的很多企業都是國有企業，“很多決策迫不得已”。但這種迫不得已，並沒有企業屬性之分，如果不能冷靜下來，很多民企也難以避免。當年的史玉柱，不就是為瞭做形象工程建巨人大廈而被一度拖垮？所以，不論國企民企，做企業就是做企業，應關心政策引導，但更要回歸企業經營本質。回歸企業經營本質，應樹立正確的發展觀。企業的規模很重要，但健康也很重要。就像一個人，同樣175cm的身高，200斤的胖子健康指數往往比不上140斤的瘦子。回歸企業本質，應該打破很多阻礙企業盈利的體制、機制。企業陷入困境後，弄清“問題出在哪裡”和“應該如何解決”也許並不難，難就難在執行和落實。有管理專傢分析認為，究其原因在於已經固化的很多體制和機制、已近固化的組織架構和權力格局，背後都是具體的利益和人事。但凡變革，都牽涉到各種利益，這種阻力才是致命的。很多企業就在這種無奈中憤懣地死去，不論國企還是民企。總之，行業如水，企業如魚。一個行業能養活多少企業，得看水有多大。一個小魚缸，也許隻能養活三五條小金魚；一片魚塘，就能養活上萬尾鯉魚、草魚；而大海就能養活鯨魚、鯊魚和無數的各色魚類。行業規模迅速做大時，養活的魚的數量越來越多，單個魚的體量越來越大。但當行業發展到一定程度時，其規模在一定時期內是近乎確定的，能養活多大的魚，養活多少魚，也就確定瞭下來。此時，體質不好的熬不過越來越復雜的環境，行動遲緩的搶不到足夠的食物，都會死去或者被別的魚吃掉。企業也是這樣。今天尋找的是亮點，明天看到的或許就是“剩企”。“剩企”即勝企。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '
新聞來源http://news.hexun.com/2013-06-17/155203245.html
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