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尋找寒冬中的亮色

轉貸2胎不論國企民企,做企業就是做企業,應關心政策、遠離政治,不要在做企業的同時,摻入太多非市場化和商業化的雜念。那些寒冬中的“亮色”,無非是做企業時回歸瞭企業本質——企業最核心的指標是健康,而不是規模。就在寫這篇文字的時候,從山東老牌煤炭企業兗礦集團傳來報道:裁掉臨時性用工1200人,高管降薪50%。節氣上固然夏日臨近,卻依然難禁寒意。事實上,去年以來,多個重化產業形勢急轉直下,各種令人揪心的消息層出不窮:鋼鐵全行業虧損,電解鋁全軍覆沒,光伏全行業淪陷,煤化工產能嚴重過剩,煤價跌跌不休……裁員、減薪、關停、轉型、戰危機等關鍵詞在各種媒體上隨處可見,可謂一片哀鴻。寒冬而非寒流,這一點毋庸置疑。然而,在悲觀的同時,我們仍看到,13億人的國度,世界第二大經濟體,盡管寒冬襲來,上述行業各種產品的產量和消費量仍然是天文數字。以2012年為例,發電量5萬億度、鋼鐵7億噸、原煤37億噸、電解鋁200萬噸,這些數字中的任何一個都是全球第一。數字的背後,是一傢傢企業的一條條生產線。手指頭有長有短,人的個頭兒有高有低,企業隻要在生產,情況就有好有差,效益就有賺有虧。我們要做的,是尋找寒冬中的一抹亮色,解構分析這些亮色形成的背後,發生瞭怎樣的故事,存在著什麼樣的邏輯。本刊此次采訪報道瞭兗礦、晉煤、淮南礦業、心連心、寶鋼等5傢企業,其中3傢煤炭企業、1傢化工企業、1傢鋼鐵企業,所處的都是去年以來陷入困境的行業。這幾傢企業的財務數據較之於2011年有所下降,但和同行業的其他企業相比,它們的表現仍然可稱得上是寒冬中的亮色。為什麼是它們?它們是怎麼做到的?“幸福的企業都是相似的,不幸的企業各有各的不幸”。從它們身上,至少可以看到以下幾個共同點:清晰的產業佈局思路產業佈局,關鍵在一個“佈”字。這個字,至少有三層含義:一是積極主動,也就是說,所形成的產業格局是自己主動選擇、主動進入的結果,而不是被動接受的結果。二是思路清晰,即進入什麼、不進入什麼,有一個明確的思路,在有所為有所不為的背後,是清清楚楚的標準,杜絕隨意性、投機性。三是執行堅決,一旦決定瞭產業佈局的方向和標準,就堅決推進。以淮南礦業為例,現在之所以形成瞭煤電一體化的產業格局,是從2002年以來10餘年努力的結果。當時的煤炭行業剛有起色,隨後當大部分煤炭企業向煤制甲醇、醋酸等領域延伸時,淮南礦業卻主動選擇瞭火電作為主要產業進軍方向,能自建就自建,不能自建就控股,不能控股就參股,在大原則不變的前提下,賦予足夠的靈活性,堅持不懈執行至今。得益於上網電價隻升不降的價格剛性,非常好地實現瞭煤炭和電力兩個產業之間的對沖。有管理專傢認為,任何企業的產業佈局,都應體現戰略性。首先,對於要進入哪些產業,企業應該有自己的判斷標準,不能盲目跟風;其次,企業對產業佈局應該有規劃和研究,應該積極主動研究進入的機會和策略,而不是碰到什麼機會就進入什麼產業。否則,企業的產業佈局將非常繁雜,但可賺錢的卻沒有幾個。“依靠這樣的產業佈局,怎麼可能應對突如其來的危機?怎麼可能度過不知多久的經濟寒冬?”居安思危的憂患意識建業集團的胡葆森曾經感慨,想把企業做長久,得向農民學習存糧的智慧。中國從2002年到2012年的十年高速增長,帶來瞭市場、財富、資源的巨大膨脹,也使很多人和企業忘記瞭字典中“經濟危機”這個詞。但規律終究是規律,在市場經濟條件下,沒有哪種體制能夠躲開“繁榮—蕭條”的周期運動。因此,寒冬來臨再找棉襖,悔之晚矣。寒冬中的亮色企業,是把功夫花在瞭平時。瀏覽中國神華(601088,股吧)(SH:601088)年報,可以發現一個很大的特點,即現金流非常充沛。2009年、2010年、2011年、2012年年末的貨幣資金數量分別為660億元、733億元、690億元、617億元,貨幣資金在總資產中的比例始終保持在13%~20%之間。對此,神華管理研究院一名研究人員說:“神華一個最寶貴的經驗就是,不論什麼時候,賬上永遠趴著足夠的現金,而不隨便、胡亂投資”。這種做法,在形勢好的時候被人誤解為保守,但形勢不好的時候才體現出瞭其價值和意義。兗礦集團在澳洲的並購和上市,目前已經成為一個經典案例,在當地銀行借款收購當地企業,並在當地上市再融資,用於在當地再並購。也就是說,不從總部拿錢,而在海外“空手套白狼”,不僅拿到瞭資源,而且獲取瞭穩定的利潤。目前,兗礦還準備把澳洲煤炭資源並購的資源復制到加拿大的鉀礦收購上,最終實現上海、香港、紐約、澳洲和加拿大五地上市。目前,兗礦海外資產成為其抵抗此次國內煤炭行業危機的重要手段,事後看來,其當年的資本運作順風順水。但正如兗礦戰略研究院院長牛克洪所說,在進入澳洲之前,在國內煤炭市場正如日中天的時候,兗礦為瞭避免未來市場的下滑,就拉起來瞭一支戰略研究隊伍,花瞭好幾年時間,研究澳洲當地的法律、政策、資源情況、基礎設施狀況等各種背景資料,後來,當遇到一系列並購機會時,才能迅速決策,果斷出擊。因此,有企業管理專傢認為,企業在效益較好時,不能花錢如流水,不能到處“撒胡椒面”,形成大量無效投資。否則,不僅浪費瞭寶貴的現金,而且在效益下滑時也會失去現金的保護。而如果沒瞭錢,騰挪空間就有限,各種動作也會捉襟見肘。憂患意識並不是一句空話,而是實實在在的行動。較為靈活的體制機制先看兩個例子。寶鋼在做強鋼鐵主業的同時,定下瞭圍繞鋼鐵佈局其他產業的戰略,包括資源開發業、鋼材延伸加工業、技術服務業、金融業等。但具體到進入的方式時,卻靈活多樣,從港口到煤礦、鐵礦,從高鐵到外地的鋼鐵項目,有參股,有控股;有的是為瞭獲取分紅,有的是為瞭維護客戶關系,有的是為瞭保證鐵礦石來源。以至於當我們查看多傢上市公司的股東名單時,經常見到寶鋼的身影,其觸角分佈之廣,令人側目。兗礦在看到旗下的煤化工連年虧損時,祭出百試不爽的承包制,而且競聘承包,誰出價高誰獲得承包權。不僅虧損單位這麼做,盈利單位隻要在現有目標的基礎上,能夠實現更大增盈,也搞競聘,誰有本事,就讓誰上去,授予競聘後的經營管理者充分的選人、用人權力。一個是資本運作上的靈活多樣,一個是承包經營的果斷推出,在此輪危機中都給這些巨無霸們帶來不小的收益。回歸企業本質說實話,上面的三點聽起來通俗得很,道理易懂,真正做起來卻不容易。有關業內人士認為,關鍵在於企業對人、財、物的管控理念,在於其是否把企業當成純粹的企業,按照商業原則做企業。有人說,重化產業中的很多企業都是國有企業,“很多決策迫不得已”。但這種迫不得已,並沒有企業屬性之分,如果不能冷靜下來,很多民企也難以避免。當年的史玉柱,不就是為瞭做形象工程建巨人大廈而被一度拖垮?所以,不論國企民企,做企業就是做企業,應關心政策引導,但更要回歸企業經營本質。回歸企業經營本質,應樹立正確的發展觀。企業的規模很重要,但健康也很重要。就像一個人,同樣175cm的身高,200斤的胖子健康指數往往比不上140斤的瘦子。回歸企業本質,應該打破很多阻礙企業盈利的體制、機制。企業陷入困境後,弄清“問題出在哪裡”和“應該如何解決”也許並不難,難就難在執行和落實。有管理專傢分析認為,究其原因在於已經固化的很多體制和機制、已近固化的組織架構和權力格局,背後都是具體的利益和人事。但凡變革,都牽涉到各種利益,這種阻力才是致命的。很多企業就在這種無奈中憤懣地死去,不論國企還是民企。總之,行業如水,企業如魚。一個行業能養活多少企業,得看水有多大。一個小魚缸,也許隻能養活三五條小金魚;一片魚塘,就能養活上萬尾鯉魚、草魚;而大海就能養活鯨魚、鯊魚和無數的各色魚類。行業規模迅速做大時,養活的魚的數量越來越多,單個魚的體量越來越大。但當行業發展到一定程度時,其規模在一定時期內是近乎確定的,能養活多大的魚,養活多少魚,也就確定瞭下來。此時,體質不好的熬不過越來越復雜的環境,行動遲緩的搶不到足夠的食物,都會死去或者被別的魚吃掉。企業也是這樣。今天尋找的是亮點,明天看到的或許就是“剩企”。“剩企”即勝企。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '

新聞來源http://news.hexun.com/2013-06-17/155203245.html
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